| S/N | 城商行 | 亮點 |
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| 1 | 寧波銀行 | 初步展示了出色的風險管理能力和強大的市場化基因，對公、零售、金融市場業(yè)務均衡發(fā)展，財富管理、國際業(yè)務等中間收入占比高，盈利能力強，科技賦能下的高效運營和持續(xù)的創(chuàng)新能力將繼續(xù)領跑 |
| 2 | 江蘇銀行 | 位于經濟強省，坐擁巨大的市場，綠色金融領域具絕對領先地位，已成為其最鮮明的標簽，同時，在科創(chuàng)金融、普惠金融方面也深度布局，享區(qū)域改革發(fā)展和政策紅利，今后，很可能成為“綜合化經營的典范” |
| 3 | 上海銀行 | 深耕金融中心和財富管理高地，具卓越的財富管理業(yè)務和養(yǎng)老金業(yè)務+零售客戶基礎優(yōu)質，同時，依托上海的國際化和科創(chuàng)中心定位，在跨境金融和投行業(yè)務上具有天然優(yōu)勢，今后其精細化客戶經營能力將是亮點 |
| 4 | 南京銀行 | 具突出的金融市場業(yè)務能力和債券特色，近來，其零售轉型戰(zhàn)略也非常堅決和清晰，消費金融和財富管理增長迅速，今后，看點在于其交易型銀行特色的深化與零售業(yè)務的協(xié)同效應 |
| 5 | 北京銀行 | 最早成立的城商行之一，現(xiàn)仍具科技金融和文化金融兩大特色品牌，依托首都區(qū)位，服務了大量央企，今后，其關鍵在于能否成功激活龐大存量客戶的價值，實現(xiàn)數字化轉型的突破 |
| 6 | 杭州銀行 | 深度扎根浙江數字經濟沃土，其核心亮點是科創(chuàng)金融，通過“專業(yè)專營”的模式，服務了大量初創(chuàng)期和成長期的科技型企業(yè)，形成了獨特的風控體系和客戶生態(tài)，今后，其或將是“服務新經濟銀行”的代表 |
| 7 | 成都銀行 | “成渝地區(qū)雙城經濟圈”政策最直接的受益者，其增長與地方經濟深度綁定，在對公業(yè)務，特別是基建和政府相關項目上優(yōu)勢明顯，資產質量和盈利能力近年來表現(xiàn)非常突出，今后，如何實現(xiàn)跨周期增長是關鍵 |
| 8 | 長沙銀行 | 其零售銀做得很好，市場份額高，品牌認可度強，其“快樂銀行”的零售品牌深入人心，本地化服務優(yōu)秀，今后，關鍵在于其本土生態(tài)圈的鞏固與縣域金融的滲透能力 |
| 9 | 蘇州銀行 | 位于中國最強地級市，致力于做“普惠銀行的標桿”，其戰(zhàn)略清晰，聚焦小微、深耕本地，業(yè)務非常扎實。公司治理良好，ESG表現(xiàn)突出，今后，其穩(wěn)健而專注的模式在不確定的經濟環(huán)境下將更具吸引力 |
| 10 | 徽商銀行 | 作為安徽省主要的法人銀行，在長三角一體化戰(zhàn)略中扮演重要角色，規(guī)模體量不小，在省內渠道網絡廣泛，今后的關鍵或在于能否在產業(yè)轉移承接和支持安徽新興制造業(yè)方面發(fā)揮更大作用，實現(xiàn)業(yè)務重構 |
| 11 | 重慶銀行 | 與成都銀行類似，是成渝經濟圈的另一核心金融平臺，正在積極推進“數字銀行”轉型，科技投入力度大，今后，其關鍵點在于數字化轉型的成效能否顯著提升客戶體驗和運營效率 |
| 12 | 微眾銀行 | 雖然是民營銀行，但常被與城商行比較，屬純線上銀行的全球典范，核心亮點是依托騰訊生態(tài)，通過“微粒貸”等產品觸達了傳統(tǒng)銀行難以服務的海量長尾客戶，今后，其人工智能驅動的風控和運營模式必將是其最大亮點 |
| 13 | 網商銀行 | 與微眾類似，是阿里系孵化的線上銀行，其特色是深度嵌入電商和供應鏈場景，專注服務小微企業(yè)和個體經營者，其在“310模式”（3分鐘申貸、1秒放款、0人工干預）基礎上的持續(xù)迭代，將重新定義小微金融服務 |
| 14 | 鄭州銀行 | 作為“商貿物流銀行”聯(lián)盟的發(fā)起行之一，試圖在供應鏈金融領域打造全國性的特色，雖然近年來面臨一些挑戰(zhàn)，但其獨特的戰(zhàn)略定位使其具備潛力，今后關鍵是其特色化戰(zhàn)略能否真正落地并產生規(guī)模效應 |
| 15 | 貴陽銀行 | 作為貴州省的主要銀行，它站在了“東數西算”工程的機會上，貴州同時是大數據中心，因此其在服務數據產業(yè)鏈、數字基建方面仍有想象空間，可能是“數字經濟銀行”的一匹黑馬 |
| 2025.10 DBC(DB Consulting)/CIW | ||
城商行競逐是區(qū)域底色與各領導層遠見的比拼。
在中國金融業(yè)的版圖上，城商行群體始終是一支充滿變數的力量。它們既承載著服務地方經濟的天然使命，又在國有大行與科技巨頭的夾縫中尋覓生機。展望未來，城商行的競爭格局，正是一場區(qū)域營商環(huán)境“硬實力”與銀行領導層“軟實力”的雙重奏。
一方面，所在區(qū)域的“土壤”決定了城商行發(fā)展的天花板。坐落于長三角、珠三角等經濟活力區(qū)的城商行，自誕生起便手握一手好牌。蓬勃的民營經濟、活躍的產業(yè)集群與進取的政府，為它們提供了優(yōu)質的客源、豐富的場景與創(chuàng)新的底氣。寧波銀行、江蘇銀行的卓越，離不開江浙沃土的滋養(yǎng)；成都銀行的崛起，正是搭乘了“成渝雙城經濟圈”的國家級東風。反之，身處增長乏力地區(qū)的城商行，則需付出加倍努力，在“紅?！敝袙暝笊?。環(huán)境，是它們無法選擇的起跑線。
然而，起跑線并非終點線。另一方面，領導層的“眼界與魄力”則決定了銀行能否突破天花板，跑出加速度。一位卓越的領導，能為一家中等資質的銀行注入靈魂。他需要具備敏銳的戰(zhàn)略眼光，在普惠金融、財富管理或科技金融中找準自身特色，避免同質化內卷；更需要有堅定的改革魄力，推動組織數字化轉型，構建市場化機制，哪怕這會觸及既得利益。我們看到，某些銀行雖占據地利，卻因管理層保守或冒進而停滯不前；而另一些銀行卻能憑借領導層的遠見，在看似平凡的區(qū)域里深耕細作，打造出令人矚目的特色名片。
因此，審視任何一家城商行的未來，都必須同時拿起這兩面透鏡。區(qū)域的營商環(huán)境是舞臺，領導層的水平是劇本和導演。一個廣闊的舞臺能為精彩的演出提供無限可能，但若劇本拙劣、導演無能，再好的舞臺也是浪費。反之，一個精妙的劇本和一位杰出的導演，有時也能在有限的舞臺上，排演出一幕動人心魄的好戲。
歸根結底，城商行的競爭，是宏觀趨勢與微觀治理的有機結合。對于觀察者和投資者而言，不僅要看銀行身在何處，更要看是誰在掌舵，以及他們正將航船引向何方。在這片充滿機遇與挑戰(zhàn)的海域，唯有“天時地利”與“人和”兼?zhèn)湔?，方能穿越周期，成為真正的翹楚。
（文/撥冗）
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